Sportland: see on win-win situatsioon

Sportlandi omanikud on vaatamata raskustele optimistlikud ja rühivad edasi. Oma praegust olukorda ning kõneluste lõpptulemust Swedbanki ja võlausaldajatega nimetas Anti Kalle win-win olukorraks.

Loe kuidas Sportlandi omanikud Are Altraja ja Anti Kalle said endale viis aastat pikendust sadadesse miljonitesse kroonidesse ulatuvate laenude tasumiseks, kusjuures Swedbank andis meestele raha veel juurdegi:

Kuidas sai alguse teie miljardikäibega spordikaupade äri? 1993. aastal alustasite T-särkide müügiga, aga edasi?

Are: Saime kokku EBSis, kus hakkasime 1993. aastal koos koolipinki nühkima. Minul oli Tartus üks väike ettevõte ja Antil Tallinnas. Üsna ruttu nägime, et meil on ühesugused väärtushinnangud ja ambitsioonikust jätkub. 1995. aastal hakkasime aktiivsemalt tegutsema ja esmalt erinevaid brände maale tooma, mis päädis Nike maaletoomisõigusega. Hakkasime brändi üles ehitama, aga selgus, et polnud piisavalt jaemüügikanaleid ja keegi ei taha investeerida näiteks valgustusse või telekatesse, kust videoklippe näidata. Vastuseis oli selline, et meil oli vaja ise midagi ära teha ning sellest saigi alguse Sportlandi kontseptsioon.

Sportlandi kontseptsioon, milline see on?
Are: Püüame kõik teha, et inimene rohkem spordiks. Pangad ja kõik finantseerijad on läbi aegade küsinud, miks on vaja sellist plaati, selliseid peegleid, sellist kallist telekat? Tegelikult ei ole see puhas edevus. Kui sa vaatad noort inimest, siis see on tuled, viled, igasugune vilkuv teema, mis neid paelub. Selleks, et olla spordiga üldse pildil, peavad poed särama. Me ei taha, et eestlased oleks üks hall mass.

Millal te aru saite, et läheb raskeks?
Anti: 2007, mil teeninduse kvaliteet langes, oli meie jaoks juba kriis. Inimene peab saama normaalselt teenindatud. Ei ole nii, et tuleb müüja ja igaüks küsib 12 000 krooni palka. Siis oli juba tunnetus, et see ei saa kaua kesta. Aga millega see lõpeb, me ei teadnud. Keegi ei osanud 2007 öelda, mis juhtub 2008. Meie muudkui investeerimise ja laienesime, aga jõle halb tunne oli küll sisimas kogu aeg.

Millal läks asi tõsiseks?
Anti: Esimene suurem kukkumine meie jaoks oli 2008 märtsis, kui Eesti käive kukkus auku. Või noh, mitte auku, aga meie jaoks oli 26protsendine käibe langus märtsis 2008 väga märkimisväärne. See talv oli ka väga kehv, lattu jäi palju kaupa ja käive kukkus. Kolm kuud hiljem kukkus Läti ja kuus kuud hiljem Leedu. Me arvasime, et see on ajutine.

Siis tuli septembris finantskriis, selle järgnesid Venemaa ja Ukraina devalveerimised ja veel suurem auku kukkumine. Aasta lõpuks olid kõik turud täielikult kaoses.

Märtsis 2008 saime aru, et enam ei ole maailm endine, saime aru, et kõik on muutunud. Praegu arvan, et oleksime juba siis pidanud tegema palju järsemaid muutusi. Aga väga raske oli see esimene aasta: meil olid külastajad läinud, meil oli käive läinud.

Laienesite vahepeal ka Soome, kust lahkusite üsna ruttu. Mis seal juhtus?
Are: Läksime Soome, et saada teada, kuidas vana Euroopa kapitalistlik turg reageerib meie kontseptsioonile, lisaks olid seal valmimas suured kaubakeskused. Soome on selles mõttes kõige raskem turg, et inimene ostab seal väga palju hinda ja funktsiooni, mitte emotsiooni. Miks me tagasi tulime, seal on mitu põhjust. Esiteks, kui sul on kodus asjad käest ära, siis puudub emotsionaalselt enesekindlus minna sinna ja öelda "töötame-töötame-töötame". Otsustasime keskenduda Balti protsessile. Vaatasime järjest, kus saame poode kinni panna, kuna pole kiiret perspektiivi.

Parimal ajal oli meil seal kuus poodi, kusjuures Nike ning Timberlandi ainukesed esinduspoed Soomes olid väga edukad. Saime väga palju targemaks vana Euroopa äriga. Kusjuures, ma ütleks selle kogemuse põhjal veel, et Eesti töötajas on särtsu palju rohkem…

Sportland on läbi ja lõhki rahvusvaheline äri. Kas olete mõelnud börsile tulemisele?
Are: Seda on küsitud aegade hämarusest peale. Meie idee on olnud maksimaalselt vabadust omada. Teha investeeringuid, ilma et keegi väikeinvestor Jonsson küsiks, et miks te panite uude poodi kolm telekat, mitte kaks. Lisaks, madala profiili hoidmine on kaubanduses konkurentsiga väga tihedalt seotud. Oleme otsustanud, et ei taha minna börsile ja tahame teha omamoodi.
Anti: Meil on olnud väga kiire areng ja seejärel kiire jahtumine. Mis hetkel seda kõike võiks siis müüa? Börsile tulekut on surunud küll huvigrupid, aga reaalselt pole me tõsiselt sellele mõelnud.

Olete väga pikalt koos äri ajanud. Kas raskel ajal on pähe turgatanud mõtteid, et läheks laiali?
Anti: Ei ole.
Are: Mina ikka vahel viskan mapi lauale, aga see on profülaktika mõttes (naerab). Tegelikult on nii, et saame mõlemad 40aastaseks tänavu ja mina kahjuks tunnen, et nukid hakkavad maha minema, pole enam nii terav. Rollid on meil jaotatud, mina olen ideede generaator ja Anti on majandusharidusega inimene, temal on jalad maa peal ja ta hoiab mind ka maa peal.

Hiljutises intervjuus on Sportland Eestit juhtinud Sven Nuutmann öelnud, et kui oled tulnud Sportlandi tippjuhtkonnast eluga läbi, saad hakkama igal pool. Kuidas kommenteerite?

Are: Mina võtan seda kui suurt komplimenti. Mis seal salata, rahvusvaheline tegutsemine nõuab vahel kiireid pöördeid ja natuke teistsugust käitumist. Lisades siia jaekaubanduse, mis on sisuliselt sõda igal hommikul, siis see loob vajaduse hästi fokuseeritud ja intensiivseks juhtimiseks. Meie juhtimisstiil on selline, et ega pole meeldiv kõrvalt vaadata, kui me omavahel vaidleme.

2007. aastal kasvas Sportlandi varude maht peaaegu kahekordseks, paisudes 400 miljonilt ligi 700 miljonile. Millest see tuli?
Are: 2007 oli meil tippaasta, kus avasime kõige rohkem poode. Näiteks oli kuu, kus avasime 18 poodi.

Anti: Ostsime Balti riikides kolm ettevõtet sel aastal. Kasvasime pindade poolest 16 800 ruutmeetrit, mis on ikka väga-väga palju. Meil on Eestis täpselt nii palju ruutmeetreid praegu kokku ja samas mahus laienesime ühe aastaga kuues riigis. Selle kõige juures oli laovaru suurenemine täiesti loomulik. Kasvasime miljardikäibelt 1,5 miljardile ühe aastaga.

Are: Need on ka õppetunnid, et kui 2004-2006 küsisime, kes sooviks tulla siit appi meile Ukrainasse ja Venemaale, siis isegi topelt palgaga me ühtegi sooviavaldust ei saanud. Balti ettevõtjad ja töötajad on väga kinni kodukamaras: nädalavahetustel tahetakse kodus olla, isegi noored inimesed tahavad.

Kas hulljulge laienemine tõigi likviidsusraskused?
Anti: Alates esimestest Sportlandi poodidest 1990. aastate lõpus kuni 2008. aastani on meie keskmine aastane kasv olnud 60%. Öelge üks jaekaubanduse kett, kes suudab niimoodi jätkusuutlikult kasvada! Meil oligi plaan 2007. aastal jõuliselt laieneda ja siis hakata efektiivsust suurendama. Aga mis juhtus - kõik turud kukkusid ära.

Mis olid kõige suuremad möödapanekud?
Are: Järsk nõudluse langus turgudel kombineerituna kiire arenguga ja kombineerituna liiga vähese kompetentsiga rahvusvahelise äri ajamiseks. Oleksime pidanud ühes etapis kaasama rohkem välismaalasi, aga kuna ka mujal majandus kasvas, olid head inimesed hõivatud.

Anti: Kui vaadata ärimudelit ja kõiki arenguid, siis tegime kindlasti vigu, näiteks üks või teine asukoht või kaubamärk ei töötanud. Need on aga väiksed. Peamine probleem oli ikkagi selles, et turg kukkus niivõrd järsku ära. Olemasolevate kohustuste ja lao pealt ei olnud võimalik ülikiiresti reageerida. Aga oli võimalik reageerida ja kui me poleks reageerinud, siis me poleks täna siin sellise tulemusega.

Kuidas kulgesid kõnelused Swedbanki ja tema taha koondunud võlausaldajatega?
Anti: Esimesest päevast on olnud küsimus, kuidas me ettevõtte ümber struktureerime. Esimesest päevast olid meil ka mõistlikud suhted ja läbirääkimised olemasoleva investoriga ning oli ka uusi investoreid, kes huvi tundsid. Meile ja võlausaldajatele oli kõige kasulikum restruktureerida koos pankadega. Eks oht oli, et kellelgi saab mõõt täis ja ähvardatakse pankroti või ülevõtmisega. Samas on kõik grupi osad omavahel nii tugevalt seotud, et näiteks Leedu pankrotti laskmine lööks valusalt kogu gruppi. Lõpuks said sellest kõik aru.
Suures plaanis leidsime win-win-lahenduse.

Mis muutub Sportlandi jaoks nüüd?
Anti: Kui varem suhtlesime eri riikides erinevate pankadega, siis nüüd on tegemist sündikaadiga. Ehk siis anname aru ühele - Swedbankile. Teine oluline muudatus on see, et pole lühiajalisi kohustusi. Saame pikaajaliselt tegutseda eesmärgi suunas ja tegeleda oma põhitegevusega. Saavutatud kokkulepe annab stabiilsuse. Virvarr kaob ära.

Selleks, et üldse kokkuleppeni jõuda, pidite ülikiiresti efektiivsust suurendama?
Anti: Panga poolt ei ole tulnud mingit survet, oleme kõik ise teinud. Oleme suutnud kahte asja paralleelselt teha, ühelt poolt pankade ja investoritega suhteid hoida ning teisalt efektiivsust suurendada. Partnerid nägid, et suudame kohaneda. Oleme ise ammu aru saanud, et kui turg on maas, peame tegevust kokku tõmbama, panga surve polnud selleks vajalik. Pigem on pank õppinud meilt ja oskab anda samu soovitusi teistele.

Sisuliselt on Sportlandi omanik Swedbank, kellele aktsiad on panditud…
Anti: Aktsiad olid enne panditud ja on nüüd ka. Kommertspant on kõigil aktsiatel. Enne olid lihtsalt aktsiad panditud erinevatele finantseerijatele, nüüd aga ainult Swedbankile. Pandid suurenesid, kuna ka uut raha tuli peale. Aga siin pole midagi ebatraditsioonilist. Isiklikud käendused ja kommertspandid on täiesti tavapärane praktika. Suuremad otsused peame pangaga kooskõlastama, aga see oli ka varem nii.

Kas hullem on nüüd möödas?
Anti: Täna on tunne, et oleme nii palju tagasi tõmmanud ja väiksemaks jäänud, et suudame oma kohustusi katta olemasoleva ärituluga. Kui käibed veel kukuvad, eks teeme uusi ümberkorraldusi. Läti võib veel täiesti käest ära minna, aga kellelgi pole huvi, et nii läheks. Laod on meil maas, poodide ja inimeste arv on optimaalne. Usaldus meie vastu on olemas. Ärikontseptsioon peab olema elujõuline ja seda ta meil on.

mis on mis
Sportland International Group
Spordi- ja vabaajakaupasid turustava jaekaubanduskontserni emaettevõte, mis asutati 2003. aasta oktoobris eesmärgiga koondada Sportlandi ja Netospordi jaekauplused ühte gruppi.
Alustas tegevust 2004. aastal. Alguses olid omanikud Anti Kalle 45%, Are Altraja 45% ja neile kuuluv ettevõte Jalajälg 10%.
2004--2007. laiendas ettevõte oma tegevust hoogsalt kuues riigis.

kronoloogia
Kiirele lainemisele järgnes kiire kokkutõmbamine

2004
Omati viit tütarfirmat, mis tegutsesid Eestis, Lätis, Venemaal, Leedus. Otsusati asutada tütarfirma Soomes.
Suuremad investeeringud tehti Venemaal.
Lätis suurendati turuosa juba tegutsenud jaemüügikettide SIA Sportland ja SIA Baltsport ostuga. Viimase ostuga lisandus Sportlandi ja Netospordi kaubamärgi all tegutsevatele kauplustele Lätis kauplustekett "100% Sport", mis jätkas vana nimega tegutsemist.
Eestis avati kauplused Tallinnas Ülemiste ja Rocca al Mare kaubanduskeskustes.
Võlgu oli ettevõttel 275 miljonit krooni, investeeringuid tehti 42,1 miljonit krooni, töötajaid oli 702, kelle keskmine brutopalk oli 7000 krooni. Müügipinda oli 28 000 ruutmeetrit.
2005
Ettevõtet asub juhtima Üllar Jaaksoo
Omandati kaubamärgi Converse esindusõigused Baltimaades ja Venemaal ning kaubamärgi Timberland esindusõigused Baltimaades.
Septembris avati esimene kauplus Soomes.
Detsembris asutati tütarfirma TOV Sportland Ukraine.
Lätis osteti SIA A4M, mis tegeles Converse brändi toodete hulgimüügiga.
Kokku avati 16 kauplust ja suleti 5 kauplust. Avatud kaupluste arv oli aasta lõpus 80.
Plaanitust kehvemalt läks Venemaal, kus käibeplaani ei täidetud ning juhtkonna ja töötajatega seotud kulud olid prognoositust suuremad.
Võlgu oli ettevõttel 355 miljonit krooni, investeeringuid tehti 61 miljoni krooni eest, töötajaid oli 858, kelle keskmine brutopalk oli 7468 krooni kuus ning müügipinda oli kokku 33 556 ruutmeetrit.
2006
Jaanuaris kaasatakse omanikeringi Askembla ja viimasega seotud Jens Schr¸der, kes investeerivad ettevõttesse 80,6 miljonit krooni. Schr¸deri osalus liigub küll varsti temaga seotud investeerimisfirmale SIC 2006GP Limited. Osalused jagunevad Anti Kalle 30,51%, Are Altraja 30,51%, Jalajälg 12,97%, Askembla 20,98% ja Jens Schröder 5,03%.
Üllar Jaaksoo lahkub.
Aasta lõpu seisuga oli kokku 97 kauplust. Suleti Soomes Espoos asuvas Sello kaubanduskeskuses kolm kauplust.
Esimesed kauplused avati Ukrainas Kiievis ja Odessas.
Ostavad 22,7 miljoni krooni eest Eestis tegutseva ettevõtte Spordi Agent, mis omab Eestis kaheksast poest koosnevat Westsport kauplusketti.
Lätis ostetakse SIA Solidas ja Leedus UAB Megasport.
Osteti ära Üllar Jaaksoolt aktsiaoptsioon hinnaga 2 023 482 krooni.
Võlgu oli ettevõttel 593 miljonit krooni, investeeringuid tehti 102 miljoni krooni eest, töötajaid oli 1195, kelle keskmine brutopalk oli 9724 krooni kuus ning müügipinda oli kokku 47 446 ruutmeetrit.
2007
Saavutatakse 1,5 miljardi kroonine käive. Võlgu oli ettevõttel 982 miljonit krooni, investeeringuid tehti 106 miljoni krooni eest, töötajaid oli 1713, kelle keskmine brutopalk oli 10 408 krooni kuus ning müügipinda oli kokku 64 246 ruutmeetrit.
2008. aasta suvel algavad kõnelused võlausaldajatega, mis lõppevad 2010. aasta jaanuaris. 2009. aastal suleti 56 poodi. 2009. aasta käibeprognoos on 930 miljonit krooni.
Praegu on töötajaid 986, kauplusi 106 ja müügipinda kokku 49 474 ruutmeetrit.
Venemaal jätkatakse vähemusosanikuna kahes ettevõttes: Sportland RUS ja Intersport RUS.

Osale arutelus

Toetajad

Jälgi Kaubandust sotsiaalmeedias

RSS

Toetajad

Valdkonna töökuulutused

HKScan otsib KATEGOORIAJUHTI

HKScan Estonia AS

27. september 2017

Tarkvara

Innovatiivne ja suurte võimalustega Microsoft Dynamics NAV keskmistele ja suurtele ettevõtetele

Dynamics NAV on Microsofti majandustarkvaradest globaalselt enim müüdud ja kiiremini arenev lahendus, mida on viimasel kümnendil jõuliselt arendatud.

Jaekaubandus – kas valida jäik või paindlik laoarvestuse meetod?

Kaalutud keskmine kui lihtsamini hallatav meetod jaekaubanduses, on enam levinud kui FiFO, sest võimaldab lihtsustatud laoliikumist ning kiire jaemüügi puhul üliolulist miinusesse müüki.

Blogid

Statistika

Teabevara