Autor: Kristjan Hiiemaa • 19. juuni 2015

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

1947. aastal asutatud rõivaste jaemüüja H&M on viimasel aastakümnel jõudnud tippu ning 20,3 miljardi dollarise aastamüügini. Ajakirja Forbes Top100 nimekirjas on H&M koos Apple’ ja Coca-Colaga 31. kohal. Jaehiid Walmart on kümne aastaga kasvanud aga 70 miljardilt 127 miljardini.

Sarnane edu on saatnud rõivaketti  Zara (14,4 miljardit aastas) ja mööbli megakauplust IKEAT (28 miljardit).

Soodsad hinnad ja lühike tarneaeg

H&M-il on 55 riigis 3500 kauplust, tohutu tarnevõrk, laoruumid ja logistika.

H&M-i äri koondub ümber 100 disainerist koosneva tiimi, kes teevad koostööd hämmastava hulga tootmisettevõttega, kuna firmal endal tehaseid ei ole.

H&M teeb koostööd enam kui 700 tarnija, 60 modelleerija ja 20 tootmiskeskusega kogu maailmas.

Kuigi moetrendide jälgimine on ülioluline, sõltub rõivamüüja edu soodsatest hindadest, kus tulebki mängu laojuhtimisstrateegia.

H&M toodab 80% oma jaevarudest ette ning laseb ülejäänud 20% turule aasta jooksul sõltuvalt hetkel valitsevatest turutrendidest.

Taskukohased hinnad saavutatakse tarnijatega sõlmitud heade suhetega, millele lisanduvad tarneaega lühendavad tootmisstrateegiad.

H&M-il on 30 rahvusvahelist tarnepartnerit ning keskne laojuhtimistarkvara.

Kaasaegse IT-infrastuktuuri kasutuselevõtt on tarneaega lühendanud 15-20%.

Paindlikkus ja lühikesed tarneajad kahandavad ebasobivate kaubaartiklite ostmise ohtu.

See võimaldab H&M-i kauplustel soodsate hindadega kiiresti varusid täiendada kõige paremini müüvate toodetega.

Zara väldib varude kuhjumist

Zara on suur jaekett, mis müüb 86 riigis asuvates enam kui 2000 kaupluses aastas 450 miljonit kaubaartiklit.

Bränd on kuulus selle poolest, et suudab poed varustada kiiresti väikeste uue kauba partiidega.

Kaks korda nädalas täpselt kindlaks määratud ajal tellivad kaupluste juhatajad rõivaid ning kaks korda nädalas kokkulepitud ajal saabub ka uus partii.

Selle saavutamiseks kontrollib Zara oma tarneahelat rohkem kui enamik jaemüüjaid. Vastupidiselt H&M-ile on Zaral suurem osa tootmisest enda oma.

Zara konkurentsieelis on tarneahel. Enda tootmine võimaldab paindlikkust nii koguse, sageduse kui ka turule toodavate uute toodete sortimendi osas.

Uskumatu on see, et Zaral kulub toote modelleerimiseks, tootmiseks, tarnimiseks ja müüki paiskamiseks vaid 2 nädalat alates hetkest, mil esialgne looming moelavale ilmus.

Kuus kuud ette toodab Zara vaid 15-20% hooaja kollektsioonist. Hooaja alguseks on paigas vaid pool kollektsioonist, mis tähendab, et kuni 50% sortimendist luuakse ja toodetakse hooaja jooksul.

Kui mingi mudel osutub ootamatult erakordselt edukaks, reageerib Zara kohe ning loob popil stiilil põhineva uue kollektsiooni ning paiskab selle kauplustesse, kui trend on veel kuum.

Klientide tagasisidest varude juhtimiseni

Zara laojuhtimistarkvara võimaldab kauplusejuhatajatel teada saada, mida kliendid soovivad, mis neile meeldib ja mis ei meeldi. Nende andmete alusel teevad Zara moedisainerid jooksvalt visandeid.

Pidevad väikesed muutused loovad klientidele mulje kollektsiooni limiteeritusest ja eksklusiivsusest. See strateegia võimaldab Zaral müüa rohkem kaubaartikleid täishinnaga. Vähem hinnaalandusi, vähem laovarude kuhjumist tarneahela kõikides lülides alates toormest kuni lõpptooteni.

Kasutusel on varude optimeerimise mudelid, et ettevõte saaks otsustada, milline kogus konkreetsesse kauplusesse kaks korda nädalas viia.

Tarnitavad varud on rangelt piiratud, mis tähendab, et iga kauplus saab täpselt vajaliku koguse. Seeläbi jätab bränd endast eksklusiivse mulje ning väldib mitteminevate kaubaartiklite kuhjumist.

Partiid on väikesed, nii et kui kiirustades loodud mudel ei müü hästi, ei sünni sellest varude mõttes suurt kahju.

Nõudluse kasvuga saadakse kiiresti hakkama, kuna Zara vabrikud töötavad tavaliselt täisvõimusega ainult 4,5 päeva nädalas, mis jätab võimaluse lisavahetuste tekitamiseks.

Zara edu tuum on aga tsentraliseeritud ärihaldus. Varusid, tootmist ja logistikat juhitakse kesksest pilvepõhisest tarkvarast.

Kauplusse jõudes on tooted juba hinnasildistatud ning äritegevust jälgitakse ja muudatusi tehakse reaalajas. Zara puhul ei häiri muudatused süsteemi, vaid on süsteemi osa.

IKEA – varude juhtimine cost-per-touch meetodil

IKEA’l on 26 riigis 303 kauplust. 2013 aastal külastastati IKEA Grupi kauplusi 684 miljonit korda.

Kogu IKEA tootevalikus on umbes 9500 toodet ning igal aastal tuleb välja umbes 2000 uut toodet. IKEA’l on 12 isiklikku disainerit ja lisaks veel lepingud 60-70 disaineriga.

IKEA on “pane ise kokku” mööbli sünonüüm. Ilmselgelt kahandab see saatmis- ja pakkekulusid, ent see pole ettevõtte ainus edu võti.

Igal IKEA kauplusel on ladu. Näidiste ruum on selleks, et kliendid saaksid toodetega tutvuda. Seejärel saavad nad aga kauba ise laost ära tuua.

See, et kliendid ise pakitud kauba ära toovad, ongi cost-per-touch laostrateegia: mida rohkem töökäsi toodet puudutab, seda kõrgemaks kasvavad kulud.

Logistikud kaupluses

Lisaks laostrateegiale on IKEA-l veel midagi ainulaadset, mis puudutab toodete juurde tellimist. Neil on kaupluses logistikud, kes tegelevad varude juhtimisega.

Logistikajuhid kasutavad eripärast varude täiendamise protsessi, mille keskmes on tellimuse miinimum- ja maksimumtingimused.

Igale tootele seatakse kaks tingimust: minimaalne toodete kogus laos enne varude täiendamist ning maksimaalne toodete arv ühekordses tellimuses.

IKEA keskne laojuhtimistarkvara annab logistikajuhtidele ka kassaterminalide andmed selle kohta, kui hästi mingi toode müüb. Samuti saab tarkvarast kätte laovarude juhtimise, tarnimise ja jaotamise andmed.

IKEA-l on eraldi laod suure ja vähese nõudlusega kaupadele.

Aeglase nõudluse ladudes käib töö enamasti käsitsi, sest töölised ei pea kaupa eriti transportima. Kiire nõudlusega kaupade laos on aga protsessid rohkem automatiseeritud.

See laostrateegia vähendab ka cost-per-touch aspekte.

Kõik tooted on kujundatud IKEA enda poolt, nii et ettevõttel on kontroll kõigi tootmiskulude üle. IKEA üritab kasutada võimalikult vähe materjale, tegemata samas järeleandmisi kvaliteedi või vastupidavuse osas.

Kokkuhoid materjalilt võimaldab omakorda kokku hoida transpordikuludelt ning saada soodsamad tarnehinnad.

See annab ettevõttele teiste sama tööstusharu jaemüüjatega võrreldes konkurentsieelise, sest pidevalt otsitakse uusi võimalusi tarneahela ja varude juhtimise parendamiseks.

Laojuhtimine koostöös tarnijatega

Walmart on aastakümnega kasvanud maailma suurimaks jaemüüjaks, kel on suurim müük ruutmeetri kohta.

Jaemüügihiiu tooteid valmistatakse enam kui 70 riigis, tal on enam kui 11 000 kauplust 27 riigis ning keskmiselt 32 miljardi dollari väärtuses varusid.

Walmart kasutab varude jälgimisel ja täiendamisel innovaatilist tehnoloogiat, mis võimaldab jaeketil kulusid kärpida.

Idee on selles, et tarneahela lülide arvu minimiseeritakse, infot jagatakse tarnijatega ning sisseostmine seotakse otsesemalt müügiga.

Walmarti innovaatilise tarneahela tehniline selgroog on laojuhtimistarkvara, mis võimaldab automaatset varude täiendamist, ristlaadimist ja muid taktikaid.

Ristlaadimine on Walmarti tõhusa varude täiendamise strateegia keskne element. See tähendab, et tooted laaditakse otse veokilt kauplusesse ilma vaheladustamiseta.

Walmarti tarneahela tarnijad ja tootjad sünkroniseerivad nõudlusplaanid ning planeerivad, prognoosivad ja kavandavad varude täiendamist koos.

Nii toimib globaalne tarnijate, ladude ja jaekaupluste võrgustik peaaegu ühtse ettevõttena.

Konkurentsieelise annab laojuhtimistarkvara

H&M, Zara, IKEA ja Walmart on tõeliselt suured jaeketid, mil on tuhandeid töötajaid ning arvukalt üksusi.

Nad püsivad konkurentsis tänu tarneahela optimeerimisele ja strateegilisele mõtlemisele.

Et asi toimiks, kasutavad nad kõik endale sobivat laojuhtimistarkvara.

Kunagi tähendas vajaliku tarkvara arendamine tohutut investeeringut ja suuri ettevõttesiseseid ponnistusi.

Praegu on tehnoloogia abil tekitatud keskkond, kus praktiliselt iga ettevõte saab optimeerida oma ärimudelit ja parendada protsesse.