1. november 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Vastupidiselt Matt Watkinsonile olen oma praktikas suurema osa ajast vaadelnud, kuidas juhtimine, värbamine, töökeskkond, omavahelised suhted, koolitused ja motivatsioonisüsteemid mõjutavad klienditeenindust.

Seevastu alustab Watkinson oma raamatus kogu vaatlust kliendikogemusest, liikudes klienditeeninduse juurde ning sealt omakorda seda mõjutavate põhjusteni. See vaatenurk muutis lugemise väga põnevaks ning huvitav oli jälgida, et autor jõuab enamjaolt samade kliendikogemust mõjutavate põhjusteni nagu minagi.

Sotsiaalmeedia muudab kliendi kuningaks

Autor alustab oma raamatut sotsiaalmeedia võidukäigu kirjeldamisega, tema sõnul on just see põhjus, miks kliendi arvamus on praegu tähtsam kui kunagi varem. Avalikud kanalid annavad klientidele võimaluse jagada teiste klientidega kogemust, mis muutub kliendi hääle ettevõtte edukust otseselt mõjutavaks teguriks ja sellest tulenevalt on ettevõtjad sunnitud kliente kuulama ning nende tagasisidega arvestama.

Eesti tundub olevat mõneti erand, mis tuleneb turu väiksusest. On ettevõtteid, kellel puuduvad konkurendid või kasutavad konkurendid samu võtteid, mis muudab kliendi hääle vahel isegi tähtsusetuks. Heaks näiteks on pangandus, kus ootejärjekorrad kontorites venivad sama kaua kui kümmekond aastat tagasi.

Selgelt on mõista, et selle taga on pigem pangapoolne kasu, kui suutmatus midagi ette võtta. Kas selleks sooviks on internetipanga populaarsust suurenda või midagi muud, on kliendid igal juhul situatsioonis, kus nende pahameel olukorda ei muuda ja liitumine teise pangaga ei aita, sest seal kordub sama.

Tekib küsimus, kas pankade eesmärk on ennekõike efektiivseks muutumise teel rohkem kasumit teenida või pakkuda klientidele teenust, mis on lihtne, kättesaadav ja hooliv, nagu nad lubavad oma turundussõnumites.

Efektiivsus kliendi rahulolu arvelt

Samale probleemile viitab ka Watkinson oma raamatus, kus näeb probleemi selles, et liigne mõõdikute kasutamine viib olukorrani, kus kaotatakse kontakt kliendiga ning hakatakse otsuseid tegema numbrite põhjal.

Tihti on selle tagajärjeks efektiivsuse tõstmine kliendi rahulolu arvelt, kuna eesmärgiks on muutunud analüüside tulemuste kasvatamine, unustades seejuures kliendi soovid, kes on tegelikult nende numbrite taga.

Kontoritöötajad teenindajateks

Autor näeb analüüside ületähtsustamise põhjust selles, et juht ei puutu oma klientidega otseselt kokku ning otsused tehakse numbrite põhjal, mitte numbrite taga olevate klientide tunnetuse põhjal.

Ta leiab, et kui juht oleks kasvõi korra aastas oma klientidega koos, siis mõistaks ta nende soove paremini, mis mõjuks ettevõtte arengule kainestavalt ja mis kasvataks rahulolevate klientide osakaalu ja seeläbi kasvaks ka ettevõtte saadav tulu.

Möödunud aastal konsulteerisin teeninduse parendamise osas R-Kioskit ning mind inspireeris väga sealse personalijuhi tegutsemise võimekus ja avatus arengule. Meie koostööperioodi jäi töövarjupäev, mil kõik kontori töötajad ja juhid olid kioskis klientidele hot dog’e valmistamas.

Kui pärast toimunud aktsiooni vestlesin töötajatega, oli tunda olulist muutust suhtumises kontorisse. Ehk lisaks infole, mille kontoris töötajad ja juhid said oma klientide kohta, loodi ka oluliselt tugevam side teenindajate ja kontorirahva vahel. Ehk klienditeenindajad tundsid, et neid mõistetakse paremini ning võtsid kontori otsuseid tõsisemalt, mis on selgelt üks teeninduse arengut toetav asjaolu.

Teenindusjuhi pealt ei tasu kokku hoida

See, kuidas Watkinson kirjutab oma raamatus teenindusjuhtide tähtsusest ettevõttes, on silmi avav. Ta peab oluliseks, et teeninduse eest vastutav inimene oleks juhtkonnaga samal positsioonil, et hoida kõik valdkonnad, tooted/ teenused, turundus üksteisega kooskõlas, kuna kui ei suudeta turunduse poolt antud lubadusi täita toodete/ teenuste või teeninduse näol, siis ei jää klient ettevõttele lojaalseks.

Kui alustasin Põldma Kaubanduses tööd teeninduse arendusjuhina ja kui osalesin erialale suunatud koolitustel, siis tihti osalesid seal personalijuhid, haldusjuhid, klienditeenindajad, kes olid saanud endale lisakohustuseks arendada teenindust ja olla selle eest vastutav.

Kui palju jõuab tegelikkuses ära teha, kui teenindusjuhi tööd teha põhitöö kõrvalt? See oli üks selge põhjus, miks Põldma Kaubandus jäi teenindusega juba siis silma – ettevõte ei hoidnud teenindusjuhi ameti pealt kokku. Tehes praegu tööd erinevate ettevõtetega, näen, et olukord on muutunud paremaks. Ettevõtted on hakanud mõistma enam teeninduse tähtsust ning sellest tulenevalt tegema vastavaid investeeringuid. Ehk praegu näen järjest enam ettevõtteid, kus töötab täiskohaga teenindust juhtiv inimene.

Kuid on üksjagu maad sinna, et teenindusjuhid oleksid võrdsel positsioonil teiste juhtivate valdkondadega. Pigem näen seda, et teenindusjuhid alluvad turundusele või tegutsevad eraldi, mis loob olukorra, kus klient saab turunduskanalite kaudu lubadusi, mida tegelikkuses ei suudeta täita. Lõpptulemusena on kaotajaks ettevõte, kuna klient otsustab teise pakkuja kasuks, loomulikult kui teine parem pakkuja eksisteerib.

Klient tahab olla tähtis

Watkinson avab raamatus ka kliendiks olemise staatust ja tagamaid. See pani kahtluse alla mulle seni sümpaatsena tundunud idee, et klient on eelkõige partner.

Nimelt kirjutab ta: “Kui meist saavad kliendid, kaasneb sellega automaatselt privilegeeritud staatus. Meie ettekujutuses tähendab kliendiks olemine, et oleme tähtsad. Sellest hetkest alates on ettevõtte roll meid teenindada, ja teenindamine tähendab seda, et ollakse teenija. (…) Kui kliendina meie olulisust ei tunnistata, siis meie kõrgemat positsiooni ei austata. See on probleemide peamine põhjus.”

Päev pärast lõigu lugemist läksin kohvikusse koostööpartneriga kohtuma. Sisenedes kohvikusse ei märganud mind ükski teenindaja, kuigi see oleks olnud võimalik. Hetk hiljem, kui olin jõudnud leti juurde, et tellida meelepärane jook, kuulas mind teenindaja tõsise ja tüdinud näoga, mis tekitas minus tunde, et segan teda. Olukord jättis mulle kui kliendile ebameeldiva kogemuse.

Olen teadnud väga hästi, miks peab ettevõte kliendile oodatud tunde tekitama, kuid polnud mõelnud selle, miks on kliendil oluline end oodatuna tunda. Hiljem, kui kohvikus tekkinud esmamuljet analüüsisin, küsisin endalt, et mida ma oleksin soovinud kliendina kogeda. Oleksin tahtnud tunda, et minu tulemist märgatakse ja minu soov läheb teenindajale korda, mis tekitab oodatud tunde.

Kuid miks soovin tunda enda oodatuna? Mõistsin, et see tekitab tähtsa tunde. Lisaks sellele, et klient soovib end tähtsana tunda, soovib ta tunda, et on teistest klientidest tähtsam, hoolimata sellest, kas ta ostab palju või vähe maksva toote/teenuse. Et öeldut põhjendada, toob Watkinson näite ja küsib, kuidas sa ennast kliendina tunneksid, kui teenindaja ütleks sulle: “Mul on sada teenindamist ootavat klienti veel täna ees.”

Kliendiiroll mõjutab meie käitumist

Eelnev näide avas mulle kliendiks olemise rolli alateadliku maailma veelgi laiemalt. Palju räägitakse oma ametiga samastumisest ning kuidas see alateadlikult mõjutab meie käitumist. Ehk kui üks inimene töötab juristina, käitub ta erinevalt võrreldes sellega, kui ta töötaks klienditeenindajana. Ametite mõju alateadlikule käitumisele on mõjutatud ühiskonna suhtumisest erinevatesse elukutsetesse, mida on meile edasi antud juba lapsepõlvest peale.

Kuid see, et ka klient on roll, millel on omad alateadlikud ootused ja millega me samuti samastume, tuli mulle uuena, kuna ei olnud sellele kunagi mõelnud. See lisas minu töösse ühe sügavama mõtte juurde, millega arvestada ettevõtteid konsulteerides.

Autor lõpetab raamatu tsiteerides Apple’i peadisainer Jonathan Ive’i: “Eesmärk ei ole raha teenimine, eesmärk on püüda luua nii head tooted kui suudame.”

Teame ju kõik kirjeldada tingimusi, mis muudaks meid lojaalsemateks klientideks. Kuid mis saaks olla parem, kui nende tingimustega arvestaksid ka ettevõtjad?

Seetõttu soovitan raamatut lugeda ennekõike juhtidel, kellest saab alguse kogu ettevõtte kultuur, siis teenindusjuhtidel, kes saaksid oma tööle kliendikogemuse perspektiivi ja loomulikult ka klienditeenindajatel, kes mõistavad läbi raamatu paremini kliendi käitumist ja ootusi.

Autor: Elina Vamper, teeninduskonsultant