Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine
Probleeme põhjustavad testimata "lahendused"
Kui Amazon.com juht Jeff Bezos sai teada, et veebidisainerid on muutnud lehe välimust ilma, et oleks seda eelnevalt testinud, ootas viimaseid ees järgmisel päeval oma asjade pakkimine.
Sedavõrd tähtsaks pidas maailmakuulsa ettevõtte juht testimise teel saadavat faktilist kinnitust otsustele ja lahendustele. Kuid Amazon pole ainus. Teadusliku katsetamise kultuuri on juurutanud nii mõnigi tuntud ja edukas ettevõte.
Üheks silmapaistvaimaks selles vallas on 90ndate lõpus tuntuks saanud Toyota ja selle juhtimissüsteem, mida nüüd teatakse peamiselt Leani nime all.
PANE TÄHELE!
Kuidas lihtsamaid eksperimente läbi viia?
Testimise mõte ei ole lihtsalt proovida “uusi asju” või “olla loov”, vaid kontrollitult leida üles põhjuslikke seoseid. Selleks on olemas erinevaid analüüsimudeleid, kuid üldpõhimõttelt koosnevad nad kõik järgmisest neljast sammust.
Loo hüpotees. Eksperimenteerimise protsess algab alati ideega (hüpoteesiga), mis faktilise tõestamise korral ettevõtet edasi viiks. Isegi, kui see ei leia tõestust, siis on tegu ikkagi positiivse teguriga, kuna nüüd oleme jälle sammukese targemad – me teame, mis ei toimi!
Mõistagi peab hüpoteesi sõnastama üsna detailsena. Liiga lai haare stiilis “Kas tootepakendi väljavahetamine kasvatab müüki?” jääb liialt abstraktseks ning selle asemel peaks sõnastus olema täpsem – “Kas värviliste tootepiltidega pakend kasvatab igakuist müüki rohkem kui olemasolev piltideta pakend?”.
Planeeri. Siin etapis on kõige olulisemaks aspektiks mõelda välja, kuidas tagada testi valiidsust, et hiljem analüüsi osas õigeid järeldusi saaks teha. Paika tuleb panna, mida täpselt testitakse, kui kaua ning millised on kontroll- ja testgrupid (testgrupp – nende peal viiakse katset läbi; kontrollgrupp – eksperimendist puutumatu rühm, kus testitav muutuja ei saa tulemusi mõjutada).
Täpset testi kirjeldust on vaja selleks, et eos vältida mitme muutujaga katset. Kuigi keeruliste statistiliste analüüsimeetoditega annab läbi viia ka mitme muutujaga eksperimente, siis lihtsuse huvides tasuks lähtuda OVAT (one-variable-at-the-time, eesti keeles “üks muutuja korraga”) -põhimõttest. Esiteks on võimelised selliseid eksperimente läbi viima pea kõik töötajad ning analüüsi on samuti hiljem oluliselt lihtsam teostada.
Katse ajaline kestus ning test- ja kontrollgruppide mahud sõltuvad juba sellest, kui suurt tõenäosust ja sellest tulenevat valimit vajatakse.
Veenduda tasub ka selles, kas testi on võimalik üldse mõõta.
Vii läbi. Kui eksperiment on välja mõeldud, siis on aeg see ellu viia. Kui midagi testitakse, siis peaks sellest kindlasti mõjutatud osapooled teadma, et näiteks turundus ei hakkaks müügi-eksperimendi ajal kampaaniat tegema või mõne teise muutujaga tulemusi mõjutama. Muutujaks võib olla ka halvenenud ilm või mõni muu ootamatu olukord. Sellisel juhul tasuks testi korrata. Lisaks sellele ei tasu mitut katset läbi viia üheaegselt, kui on vähimgi kahtlus, et need võivad üksteist mõjutada.
Kui on näha, et eksperimendi läbiviimine võtab kaua aega, kuna piisaval hulgal andmeid ei laeku, siis nii on. Vähese andmehulga pealt järeldusi teha ei saa ega tohi.
Analüüsi tulemusi ja planeeri edasised tegevused. Testi analüüs on kõige põnevam osa. Võrrelda tuleb omavahel tavasooritust hüpoteesiga ehk kontrollgruppi testgrupiga. Kas see, mis pidi juhtuma, ka tegelikult juhtus? Mis oli erinevus? Millised olid ootamatud tagajärjed? Kas test õnnestus?
Kui eksperiment õnnestus, siis tuleb uus idee ellu viia, kui mitte, siis oleme jälle pisut targemad, et see ei tööta. Mitte mingil juhul ei tohiks inimesi karistada selle eest, kui testitav idee ei toiminud.
Kui testi analüüs on lõpule viidud, siis tasub sellest ka ülejäänud organisatsioonile teada anda. Näiteks juba eelpool mainitud Famous Footwear kasutab selleks spetsiaalselt eksperimentide stende, kus läbiviidud katsetega igaüks tutvuda saab. Enam-vähem sarnast loogikat kasutab ka Toyota (samuti ka paljud Lean-ettevõtted), kes oma A3 dokumente (spetsiaalsed vormid probleemide või katsete läbiviimiseks) kõigile nähtaval hoiab.
Üheks silmapaistvaimaks selles vallas on 90ndate lõpus tuntuks saanud Toyota ja selle juhtimissüsteem, mida nüüd teatakse peamiselt Leani nime all.
Ühes esimeses ja siiani kõige tsiteeritumas Lean-teemalises teadusartiklis (“Decoding the DNA of the Toyota Production System”) märgitakse Toyota edu põhjuseks just nende suutlikkust süsteemselt läbi viia protsesside arendamisega seotud eksperimente ning seda peamiselt ettevõtte kõige madalamatel juhtimistasemetel.
Autorid Steven Spear ja H. Kent Bowen kirjeldavad, kuidas Toyotas kõik plaanitavad muudatused viiakse läbi kui eksperimendid, kus kasutatakse alati teadusliku lähenemise mudelit. Lisaks sellele innustatakse juhte ja töötajaid eksperimenteerima nii sageli kui võimalik. Peamiselt, et leida järjepidevalt protsessides leiduvatele kitsaskohtadele testitud lahendusi.
Kui tsiteerida Amazoni juhti Jeff Bezost, siis organisatsioon, mis on suutnud aasta jooksul kasvatada katsetuste hulka, on sisuliselt sama teinud ka innovatsiooniga. Ettevõte on targem, kuna genereeritud on hulk teadmist selles osas, mis toimib ja mis mitte.
Paljude ettevõtete ja organisatsioonide arengupiduriks on innovatsiooni puudumine. Innovatsioon aga tuleb peamiselt uute ideede genereerimisest ja elluviimisest. See omakorda on aga üsnagi riskantne tegevus, kuna valedele eeldustele tuginedes ei pruugi näiteks uued protsessimuudatused või tooted/teenused toimida.
Risk pideva “tule kustutamisega”
Sageli muutuvas ärikeskkonnas püütakse üsna tihti probleeme lahendada või uusi ideid rakendada lihtsustatud ja valutul kujul, kus saaks ühe asja kaelast ära ja liikuda kiiresti järgmise juurde. Kahjuks nii lihtsalt asjad alati ei õnnestu.
Sellise olukorra kujunemisel on tavaliselt kaks põhjust. Esiteks, inimesed ei teagi, et kuluefektiivne arenemine saab toimuda vaid läbi teadusliku lähenemise. Teiseks, nagu väidavad Stefan Thomke ja Jim Manzi oma artiklis “The Discipline of Business Experimentation”, ei taha paljud ettevõtted selleks leida sisemisi ressursse.
Hetkel kuum
Siin aga hakkab lumepall veerema. Analüütilise lähenemisega ei ole kellelgi aega tegeleda ning lahendused sünnivad tavaliselt koosolekutel erinevate vaidluste käigus ja tihti ka veel olukorras, kus “järgmisel esmaspäeval” peab juba uus asi töötama. Üsna sageli aga sellised lahendused ei toimi ning see ei tule ka väga lihtsalt välja. Selleks hetkeks, kui finantstulemused hakkavad eksimust näitama, on ilmselt käimas juba kaheksas ad hoc-plaan ning mitte keegi ei ole võimeline enam ütlema, millisest muudatusest tagasilöök tekkis. Ja nii ongi loodud nõiaringilik stressirohke töökeskkond, kus juhtide tegevust iseloomustab pidev “tule kustutamine”, kus muuks kui pealiskaudseteks otsusteks enam aega ei jätku.
Kahjuks käib paljudes organisatsioonides igapäevane elu just eeltoodud viisil, kus kõik rabelevad ja on näiliselt tööga hõivatud, kuid tulemust on vähe.
Organisatsioon õppivaks ja arenevaks
Ettevõtted, kes soovivad, et testimine oleks nende igapäevane ja loomulik osa otsuste vastu võtmise protsessis, peavad looma selleks vastava infrastruktuuri.
Kõige suurem kasu sünnib siis, kui ettevõte tervikuna liigub “testi ja saa targemaks” mõttemalli juurde, kus juhtkond üsna jõuliselt seda kultiveerib ning sekkub kohe, kui tegutsetud on piisava tõestuseta.
Seejärel on vaja koolitusprogramme, et töötajate oskusi analüütilise lähenemise vallas arendada; reegleid, mille põhjal otsustada, mida testida või mitte; ja keskset funktsiooni, kes sel kõigel silma peal hoiab.
Võtame näiteks Toyota, kes panustab palju ajalist ressurssi uute töötajate väljaõppesse, kus probleemide analüütiline lahendamine ning ettepanekute testimise läbiviimine (A3-meetodil) on sedavõrd kesksel kohal, et kogu koolitus kestab kokku pea kaks ja pool kuud. Samal ajal nende konkurendid piirduvad vaid nädala-kahega.
Otsuste ja lahenduste eksperimenteerimise keskne kultuur on viinud Toyota töötajad maailma tippu “elluviidud parendusideede hulga” näitaja poolest. Ühe töötaja kohta tuleb aastas keskmiselt 62 testitud ja elluviidud ideed, samal ajal, kui tõsiseks maailmaklassiks loetakse juba 2,5. Keskmises ettevõttes on see näitaja vaid 0,16 elluviidud ideed töötaja kohta aastas. Nagu näha, siis sedavõrd suur on mõju, kui panustatakse koolitamisse ning kaasatud on kogu ettevõte tervikuna.
Hea näitena võib tuua ka jalanõude jaemüügifirma Famous Footwear’i ja selle juhti Joe Wood’i, kes kohtub oma testimisi kontrolliva struktuuriga iga kahe nädala tagant, et saada ülevaade toimunud ja plaanitavatest eksperimentidest. Famous Footwear on teinud juhtide tugeval eestvedamisel eksperimenteerimise osaks igapäevaste otsuste vastu võtmisel ning muutnud kogu organisatsioonikultuuri sellest lähtuvaks.
Testimiseks tuleb leida aega
Eksperimenteerimine on kallis. Tõsi küll, mitte nii kallis, kui uute ideede ja lahenduste rakendamine, mis ei tööta. Lisaks sellele peab arvestama, et see võtab aega. Iga juht peab leidma selleks aega, kui tahab oma organisatsiooni arendada.
Kui aega selleks ei leita, siis ühtegi muudatust teha ei tohiks, sest organisatsioonis esinevate probleemide peamiseks põhjuseks on eelkõige testimata ja koosolekutel kiiruga otsustatud “lahendused”.
Autor: Marek Bankiir, Leanway OÜ
Enimloetud
Viimased uudised
Konverentsid ja koolitused
Hetkel kuum
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Kaubandus esilehele
