31. oktoober 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

„Suuremad“ probleemid aga mõjutavad otsest meeskonnatööd, üleüldist  juhtimist ja ettevõtte tulemusi ning kui nende lahendamiseks ei võeta aega, siis see pigem ongi kiire tulekahju likvideerimine ja tegelikud põhjused jäävad välja selgitamata. See on aga üsna tavapärane nähtus pea igas valdkonnas, eriti aga just tootmises ja kaubanduses, kus märksõnadeks enamasti kiirus ja numbrid. Lahendamata asjaolud omakorda loovad uusi ja uusi probleeme ning lõppkokkuvõttes mõjutavad üsna palju sinu ettevõtte käekäiku. Siinkohal tuleks juhina tajuda, kas õhk on „paks“ ning valida tegutsemine mitte pea liiva alla peitmine.  

Kui valid, et probleeme tuleks lahendada, siis on esimene samm juba tehtud. Nüüd on järgmiseks küsimuseks aga kuidas? Kui ühelt poolt on oluline, et probleemidega süvitsi tegelemiseks tuleb võtta aega, siis teiselt poolt on oluline märksõna kaasamine ning see tähendab, et kui vähegi võimalik, kaasa protsessi oma meeskond. Kaasamise mõte on juba oluline meeskonnale endale, sest lisaks probleemide lahendamisele on lisaväärtuseks omavaheliste suhete paranemine, meeskonnatunde tekkimine, üksteise seisukohtadest teadlik olemine jne. Meeskonnaga koos lahenduste otsimine on ka strateegiliselt hea, sest arvamusi on mitmeid ning nii saab käia läbi kõikvõimalikud head ja vead. Loomulikult võib selline ettevõtmine tunduda mõneti ressurssikulukas, kuid kui sa paned kaalule ühelt poolt inimeste kaasamise kvaliteetsemate lahenduste leidmise ning seeläbi inimeste suurema pühendumuse lahenduste rakendamise seisukohalt ning teiselt poolt ajalise või rahalise kao, siis mis kaalub pigem üles?

S.C.O.R.E – mudel , millal ja kuidas kasutada?

Kui tundub, et võiks ju selle aja leida ning oma inimesed kokku kutsuda ja võtta eesmärgiks lahendada mõnda olukorda või valmistuda eelseisvaks muutuseks, siis tekib aga järgnev küsimus – kuidas siit edasi? Kuidas võiks probleeme ja konflikte lahendada nii, et ilmneks välja reaalsed probleemi allikad ja põhjused, toimuks konstruktiivne ettepanekute tegemine ning lõpuks jõutakse ka reaalsete lahenduste ja edasiviivate sammudeni?

Üheks väga tõhusaks meetodiks on neurolingivistilisel programmeerimisel (NLP) põhinev S.C.O.R.E  mudel, mis aitab probleemi „tükkideks“ võtta ning lahendusteni jõuda.  Selle mudeli idee on samm-sammult:

(S - syptoms)kaardistada ja otsa vaadata hetkeolukorrale – milline on see tänane seis?(C - causes)leida üles algsed põhjused - mis meid tänasesse toonud on?(O - outcomes)vaadata tulevikku ehk kirjeldada ideaalne oodatav tulemus – kuhu tahame jõuda?(R - resources)kaardistada ressurssid ja luua tegevusplaan - kuidas siit edasi liikuda? (E - effects)mõelda erinevatele mõjuaspektidele - mis juhtub siis kui lahendus või muutus viia/mitte viia ellu?

Loe S.C.O.R.E mudeli kohta lisaks siit.

Mudeli üheks tõsiseks plussiks on see, et see on praktiline ning tulemuslik, kuna selle protsessi käigus lahatakse algseid põhjuseid ja probleemi allikaid, sest kogemus näitab, et raske on asju lahendada, kui me tegelikult ei tea, miks see olukord tekkinud on ning luuakse konkreetne tegevusplaan, kuidas tekkinud olukorrast edasi liikuda. Teine oluline väärtus on see, et see mudel on universaalne ning töötab väga erinevate probleemide, konfliktide ja muutuste puhul.

Olenevalt valdkonnast ja ettevõtte olemusest on probleeme ja sisseviidavaid muutusi väga erinevaid, kuid ühed levinumad situatsioonid, millega S.C.O.R.E töötab on meie kogemusel näiteks:

kõikvõimalikud meeskonnaseised pinged (sh vähene koostöö)ettevõtte hindamissüsteemi loomine/muutminesisekommunikatsiooni parandaminetöökorralduse muutmineteeninduskvaliteedi parandaminetöö efektiivsuse tõstminekliendi tagasisidesüsteemi loomine/muutminesisseelamisprogrammi loomine/muutminekvaliteedisüsteemi loomine/muutmine jne.

Probleemilahendamise töötuba

Selleks, et rakendada eelpool kirjeldatud S.C.O.R.E probleemilahendamise mudelit on eelkõige vaja teadmisi, kuidas protsessi üles ehitada ning kuidas asi praktikas välja näeb. Seda saab kindlasti iseseisvalt ka harjutada ja õppida, kuid kui oled planeerinud näiteks terve päeva, kutsunud kokku oma meeskonna, võtad ette mudeli sammud ja hakkad otsast pusima, siis ei pruugi see tulemus olla kuigi asjalik ja see planeeritud aeg läheb ilmselt kas vaidlusteks või lihtsalt „mulli“ ajamiseks.

Selleks, et õppida mudeli kasutamist on hea läbida probleemilahendamise töötuba ühe reaalse probleemi näitel. Esiteks saavad kõik läbida mudeli protsessi samm-sammult ning lisaväärtuseks on juba mingi konkreetse konflikti või elluviidava muutuse lahendused ja tegevuskavad. Edaspidiseks on mudel selge ja seda saab täiesti vabalt kasutada igapäevaselt ka väiksemate probleemide või lahkhelide lahendamiseks.

Kolmanda osapoole roll töötoa läbiivimisel on samuti oluline, sest protsessi tuleb ohjata, suunata ja juhendada, et asi püsiks ree peal. Neutraalse hoiakuga osapool suudab näha suurt tervikut paremini ning aitab tekkinud vaidlusi või arutelu kohti lahendada kõrvaltvaataja pilguga. Töötoa läbiviija vastutab selle eest, et lõpuks jõuatakse lahendusteni ja edasiste sammude kavandamiseni.

Olenemata kas probleemid on suured või väiksed, igal juhul tuleb neile tähelepanu pöörata. Sinu valik on,  kas seda probleemi nagu maas vedelevat prügi jalaga edasi lüüa või võtta see üles ning leida lahendus.

Tutvu lähemalt ka PersonaliDisaini poolt pakutavate erinevate töötubadega!

Case study: Kogemus probleemilahendamise töötoa tulemuslikkusest ühe keskmise suurusega organisatsiooni näitel

Üks ettevõte pöördus meie poole sooviga tegeleda oma organisatsiooni sisekliimaga, sest oli tunda, et inimesed ei tee piisavalt koostööd ja õhus on tunda pinget. Läbi eelnevate arutelude ja täpsustuste sai kokku pandud kahe päevase töötoa protsess ja nägemus. Töötuba leidis aset täiesti töövälises keskkonnas ning seal osalesid pea kõik ettevõtte töötajad. Kahe väga intensiivse päeva jooksul töötasid inimesed ühiste murede, probleemide ja küsimuste kallal. Kirjeldasid suhteliselt ausalt tänast organisatsiooni sisekliima olukorda, unistasid koos ideaalsest pildist ning nägid ühiselt vaeva,  kuidas lahendada tekkinud olukord nii, et jõuda parema sisekliimani. Teise päeva lõpuks olid selged need asjad, miks me täna sellises olukorras oleme ning ühiselt koostati tegevusplaan, kuidas edasi minna. Positiivne oli selle näite puhul see, et pelgalt ei jäänud tegevusplaan paberile, vaid omavahel jaotati ära rollid ning leiti vastutaja, kes millega ning millal edasi tegeleb.

Kõrvaltvaatajana saime teha omapoolseid märkusi ja ettepanekuid, mida meie tajusime ja nägime. Rõõm oli näha ja kuulda, et inimesed tõid välja nende kahe päeva tulemusena ka seda, et näiteks õpiti üksteist paremini tundma, nähti ühist suurt pilti, saadi oma meeskonnana tugevamaks ja et edaspidi on lihtsam ühte samm astuda. Üllatuslikult oldi väga ausad, mida ilmselt igapäevases töökeskkonnas ei olda. 

Selle antud kogemuse põhjal võin väita, et isegi kui need muutused, mis seal organisatsioonis ellu viidi, ei peaks mingil põhjusel toimima, siis igal juhul nii ettevõtte kui inimeste seisukohalt, ei olnud see kaugeltki mahavisatud aeg. Väljaöeldud asjad, läbi vaieldud teemad, üksteise mõtetega tutvumine, ühise pildi soovimine  - see kõik on tegelikult vajalik, isegi kui seda vajadust ei nähta kohe täna.