3 kriitilist asja, mida töötajate rahulolu uuringut läbi viies meeles pidada

Rõhuasetus ongi justnimelt siin sõnal “päriselt“, sest 99% juhtudest on juhid uuringust saadud tulemustest vähem või rohkem üllatunud (mõned ise šokis). Järelikult arvasid nad seni end teadvat, mis mured meeskonnas on, aga need ei olnud päris need (mis neid üllatabki). Näiteks mõnikord arvavad juhid end kindlalt teadvat, missugused inimesed meeskonnas, ja mida nad temast kui juhist ning tiimiprobleemidest üldiselt arvavad, aga koolitusel tekkinud avatud ja usalduslikel vestlustel tulevad juhile suureks üllatuseks esiplaanile hoopis isikud, keda nad eales poleks osanud välja pakkuda.

Seetõttu võibki öelda, et õigesti läbiviidud tagasiside uuring aitab valgust heita päris probleemidele meeskonnas ja juhtimises. Kui soovid juhina nendest päriselt teada saada (mitte teha nägu, et “tean kõike” ja muu sind ei huvita) ja uuringut kasutada võimalusena oma juhtimist edukamaks muuta, soovitan tähelepanu pöörata nendele 3 kriitilisele aspektile.

1. Anonüümne on anonüümne

Seega otsusta juhina ära, kas soovid päriselt probleemsetele asjadele meeskonnas ja juhtimises otsa vaadata, või teed seda lihtsalt näitamiseks. Kui soovid päriselt, siis ole avatud ja haavatav kõige suhtes, mis küsitlusest tuleb – see on ilmatuma väärtuslik info ju sulle juhina.

Kui soovid aga ainult showd teha, siis pigem jäta see tegemata. Töötajad saavad sellest kohe aru ning nende usaldus sinu kui juhi vastu langeb veelgi.

3. Anna põhjalikku tagasisidet kohe

Peale küsitlust anna kiiret ja avatud tagasisidet töötajatele kohe esimesel võimalusel. Paljud juhid korraldavad küsitluse, millele töötajad annavad oma aja ja mõtted, aga sellele ei järgne mitte midagi. Halvemal juhul vaatab juht tulemustele kinniste uste taga otsa ja peidab siis need sügavale kõvakettale ära, et keegi teada ei saaks, kui halb seis on. Seejärel läheb igapäevane töö edasi. Töötajad omalt poolt aga ootavad, ootavad ja lõpuks küsivad mõtetes (ja kohvinurgas): “Miks ma peaksin töötajana sulle neid mõtteid iga aastaselt andma, kui nendega mitte midagi kasulikku ette ei võeta?”.

Just seepärast näevadki paljud juhid, kuidas ainult pooled töötajatest küsitlustele vastavad. Töötajad lihtsalt ei usu enam, et sellest mingit tolku oleks. Nad pigem panustavad need 20 minutit töö tegemisele, kui juhi järjekordsele mõttetule küsitlusele vastamisele, millest niikuinii mitte keegi kunagi ei kuule ja mitte midagi niikuinii meeskonnas ei muutu.

Vältimaks seda võimalust vaatame meeskonnakoolitusel alati põhitulemused koos läbi. Kui on väga usaldusväärne meeskond ja kõik tunnevad end mugavalt, loeme üheskoos ka kommentaarid ette – lõppkokkuvõttes peaks ju selline info meeskonnas vahetult ja vabalt liikuma. Peituse mängul ei ole mingit mõtet. Meeskonnas peab olema nii juhi kui üksteise suhtes nii suur usaldus, et julgetakse rääkida päris asjadest, mis hingel on, mitte ainult nendel teemadel, mis juhi vaadetega haakuvad ja üksteist mugavustsoonis hoiavad. Sellel ei ole ju mõtet.

Mida pärast küsitlust teha?

Kui küsitlus ei ole koolitusega otseselt seotud, peaks iga juht oma südameasjaks võtma küsitluse tulemused üksipulgi oma töötajatele lahti rääkima ning selgitama, mida selle infoga edasi tehakse. Ise soovitan alati kogu meeskonna sellesse protsessi kaasata ja küsitlus töögruppidena läbi hekseldada:

– peamised väljatulnud probleemid;

– võimalused nendega tegelemiseks;– tähtajad jne;

Kui töötajad näevad, et nende poolt antud infoga nii põhjalikult tegeletakse, suurendab see ka nende poolset usaldust tulevikus üha täpsemat ja kasulikumat informatsiooni anda. Kui küsitlus jääb aga kuhugi “sahtlipõhja”, on sellel täpselt vastupidine mõju – keegi ei usu enam sellesse, mistõttu ei viitsi keegi sellesse ka enam süveneda.

Lisaks töökoosolekule soovitan pärast küsitluse läbiviimist korraldada meeskonnaga tänukoosolek, kus oma meeskonda aktiivse osalemise eest tänada. Seda tuleks teha isegi juhul (tegelikult eriti juhul), kui tulemused olid sulle juhina ebameeldivalt üllatavad või kui osalemise määr oli madal. Selle koosoleku eesmärgiks on näidata, et soovisid juhina tõepoolest teada saada, mida töötajad tunnevad ning arvavad, mitte ei olnud see lihtsalt näitemäng näitamaks, kui hooliv juht sa oled.

Juhul, kui küsitlusest tuli sinu kui juhi kohta palju kriitikat, täna neid avatuse eest. Ära hakka end õigustama ja nende taju hukka mõistma, vaid tunnista, et järelikult oled mõnes kohas juhina mööda pannud. Kui nemad tajuvad sinu juhivõimeid mõnes aspektis madalamalt kui sa ise, siis järelikult on selleks põhjus. Kõige hullem, mida siin teha saad, on hakata nendele selgeks tegema, et nad eksivad. Sellega näitad ju kohe, et tegelikult ei huvita sind, mida nad asjast arvavad, vaid näitad selgelt, et tegelikult tead sa täpselt, mida teha ja kõik jätkub vanaviisi.

Selle asemel ole avatud ja haavatav ning tänamise järel ütle oma inimestele, et saate ainult koos asju paremaks muuta. Võid julgelt kasutada sellist sõnastust: “Aitäh teile ausa tagasiside ning ka konstruktiivse kriitika eest. See tegi mõnes kohas haiget, aga nüüd ma vähemalt tean, kus oma asjadega olen – ja nagu näha, on mul siin nii mõneski kohas arenguruumi. Kahjuks aga ei saa ma siit üksi edasi liikuda. See tagasiside küsitlus oli alles esimene samm – me teame nüüd, kus me oleme ja kuhu peame rohkem tähelepanu suunama. Aga siin vajan ma teie abi. Nii nagu olin tänulik tagasiside eest, olen väga tänulik ka edaspidise avatud ja läbipaistva tagasiside eest, kuidas mul läheb“. Kas sa oled juhina selliseks koosolekuks valmis?

Allikas: Motivaator

* Motivaator on koolitusettevõte, mille peamine fookus on meeskondade ühtsustunde suurendamisel ja tunnustava juhtimise kasutuselevõtul organisatsioonides.