12. oktoober 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Õige, pole ju olemas kuldvõtmekest, mis avaks kõik uksed, või retsepti, mis igas olukorras toimiks. Sellele vaatamata olen esitanud endale väljakutse leida juhtimistööriist, mis oleks enim toimiv.

Paradoksaalselt õpetasid mulle tänaseks kõige toimivama tööriista mitte juhtimisgurud laiast maailmast või see lugematu hulk juhtimisalast kirjandust, vaid minu õpilased, kellele ma Noored Kooli raames kaks aastat Turba Gümnaasiumis eesti keelt ja kirjandust õpetasin.Nüüd mõtlete, mis see olla võiks…? Nagu tihti elus, peitub geniaalsus lihtsuses, nii on ka see tööriist väga lihtne, kõigile kättesaadav ja olemas. Küll aga ei oska me seda sageli kasutada või ei mõista selle olulisust. Selleks tööriistaks on eeskuju.Nagu mainisin, mõtestasin ma eeskuju olulisust ühel päeval Turba Gümnaasiumis üht üheksandat klassi õpetades. Tegu oli klassiga, kelle üle erinevad õpetajad pidevalt õpetajate toas kurtsid, et nad ei tee üldse koduseid töid ning kuidas nad kavatsevad põhikooli lõpetada. Minul nendega seda probleemi ei olnud, neil olid enamasti kõik kodutööd tehtud. Ma mäletan, et ühel viimasel koolipäeval küsisin ma nende käest, et seletage, milles on asi. Teised kurdavad, et te koduseid töid ei tee, samas minu aines on teil reeglina kõik tehtud. Selle peale ütles üks õpilane iseenesestmõistetavalt: „Õpetaja, kui me näeme, kuidas teil on kõik tunnid ette valmistatud, siis on praktiliselt võimatu selleks tunniks õppimata jätta.“ Minu jaoks oli see tõehetk ning ma mõistsin kõige sügavamalt eeskuju tähtsust juhtimisel või liidriks olemisel.

Kui tihti seda juhtub, et juhid on rahulolematud oma töötaja käitumisega: ta jääb hiljaks, käitub klientidega ebaviisakalt või on vähe motiveeritud. Olukorda süvenedes selgub aga, et juht ise sageli hilineb koosolekutele, unustab oma töötajaid tervitada või neile naeratada või käib ise koguni mossis näoga tööl ringi ega ole kunagi mõtestanud, miks ta midagi teeb. Kui inimene tuleb meeskonda, siis on ta justkui kõige paremas mõttes laps, kes õpib antud keskkonnas käituma vaatlemise ja matkimise teel. Ta saab selgeks piirid ja raamid, mida antud organisatsiooni- või meeskonnakultuur seab, milline käitumine on selles keskkonnas aktsepteeritud ja milline mitte. Matkitakse aga eelkõige juhte või liidreid. Käiakse nende tegude, mitte sõnade järgi ning seetõttu tuleb seda juhtimise instrumendina kasutada. Olen ka ise 8-liikmelise organisatsiooni üks eestvedajatest ning julgen väita, et meie meeskonnas ei ole motivatsiooniprobleeme. Miks? Sest me ise eestvedajatena armastame seda, mida me teeme, ning teeme seda tõelise kire ja pühendumisega. Ma usun, et teise inimese käitumist on väga keeruline muuta läbi sõnade, küll aga on see lihtne läbi tegude.Lisaks käitumisele on oluline tähelepanu pöörata ka oma väljaöeldud sõnadele. Juhul, kui me tahame arendada kultuuri, kus puuduvad juhid ja alluvad ning kõik on võrdselt tegevusse kaasatud, siis tuleb meil oma sõnavarast välja juurida sõnad “juht” või “juhtimine" ja “alluvad", “käsk” jne. Kui me tahame arendada kultuuri, kus valitseb avatus ja ausus, siis peame oma tegevustes ja otsustes olema avatud ning julgema rääkida ka keerulistel teemadel.Juhte nõustades ja konsulteerides juhin ma sageli nende tähelepanu sellele, et kui nad seisavad silmitsi mõne käitumisega, mis neile oma töötaja juures ei meeldi, siis tasub haarata peegel ning julgelt endale otsa vaadata ja küsida - milline eeskuju ma ise selles küsimuses olen.

Autor: Kati TIkenberg