16. november 2016

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Lincona tegevjuht Sven Ersling rääkis BCS Itera konverentsil, et viimase 10-12 aastaga on nende juurde hindlus marginaal vähenenud ca 27-28%. Ta ütles, et konkurentsitihedal ja langeva marginaaliga turgudel ellujäämiseks tuleb otsida lahendusi, mis võimaldavad oluliselt vähemaga tunduvalt rohkem toota.  

„Meie laual oli lihtne ülesanne, kuidas sellises olukorras jätkata, mis vajas vastuseid. Kuid neid ei olnud ning seetõttu proovisime kõigepealt lihtsaid lahendusi ehk jooksime kiiremini,“ rääkis Ersling. Lisades, et mingi hetk tuli sellele piir ette ning ei olnud enam võimalik kiiremini joosta.

Siis pidid nad minema protsesside kallale, et muuta need võimalikult lihtsaks ja läbipaistvaks, keskenduda olulisele ning teha kõikidele info kättesaadavaks. „Me olime sunnitud lõikama ära dubleeritud tegevused, mida oli uskumatult palju,“ ütles Lincona tegevjuht.

Ta rääkis, et näiteks kümme aastat tagasi oli lao angaaris palju riiuleid. Klient tuli kauplusesse ja soovis saada kindlat põrandakatet. Laoprogrammist vaadati, et soovitud kogus on olemas ning klient saab selle laost kätte. Aga see, kus see toode laos asus, selle jaoks oli tarvis ühte heade teadmistega laomeest. Lõpuks tuli välja, et kliendi soovitud toode oli mitmes tükis ning seetõttu jäi lõpuks ka müük tegemata.

Teine näide, mida Ersling tõi oli see, kui klient soovis kaupa, mis oli tarvis tellida. See, et klient saaks teada, millal ta kauba kätte saab, pidi ettevõte vahetama mitmeid meile tarnijaga ning klient sai alles kolme päeva pärast teada, kunas tema soovitud kaup saabub.

„Me muutsime enda protsesse tunduvalt lihtsamaks. Hakkasime automatiseerima neid asju, mida saab masin-robot ära teha,“ rääkis Ersling. Selgitades, et nad hakkasid koondama infot ühte kohta - kaotati ära kõik Outlooki kalendrid, failid ja folderid serverites. Nad hakkasid mõtlema, mida klient päriselt vajab ja mida nad peavad tegema, et kliendi ootused rahuldada.

„Kliente huvitasid meie tooted, laoseis, sertifikaat kui ka see, et me aitame neil lahendada toote reklamatsioone. Et seda kõike kliendile pakkuda, pidi meil info olema lihtne kätte saada,“ ütles ta.

Heade tulemuste poole aitas Erslingi sõnul neid see, et info peab olema antud kõikidele neile, kes otsustes kaasa räägivad ja aitavad neid ellu viia.

„Ärikriitiliste mõõdikute puhul hakkasime kaardistama kauba transpordi omahinna osa ning optimeerisime kauba koormate suurused ja tsüklid. Selle muudatuse tulemusena säästame nüüd üle 100 000 euro aastas,“ rääkis Ersling. Lisades, et kui mõõdik on paigas, siis on võimalik ühtteist ka ära teha.

Kõikide eelnevate muudatustega saavutas Lincona konkurentsieelise, mis väljendub nende teenuste kvaliteedis ning mis kõige olulisem, siis seda ei ole võimalik kiiresti kopeerida. „Kui keegi kuulutab mingit hinda, siis 10 sekundit hiljem on sama toode konkurendi juures odavam,“ ütles Ersling. Lisades, et sama teema on ka uute toodetega, mis tuleb konkurendi juures müüki paar kuud hiljem ja odavamalt. „See, mida sa kopeerida ei saa on sinu teenus, kui sa oled selles mitu sammu ees ja oskad midagi teha paremini ja täpsemalt, siis seda ei ole lihtne kopeerida.“

Erslingi sõnul on kümne aasta pidev töö – tulemuste mõõtmine, hindamine ja rääkimine, andnud võimaluse ettevõttel sisemiselt kasvada. „Koguda teadmisi ja kogemusi ning seeläbi kasvatada usaldust partnerite silmis.“

Seejärel nägi Lincona veel, et on mitmeid kohti, mida parandada ja ilusamaks teha, kuid selleks oli tarvis neil panna ka enda koostööpartnerid mõtlema samades kategooriates. „Koos tehes on võimalik kogu ahelat veelgi efektiivsemaks muuta ning suurema kambaga tulemustest rõõmu tunda. See aasta ka midagi sellist juhtus,“ rääkis Ersling. Lisades, et neil õnnestus saada partner kaasa mõtlema, kuna tal olid samad väärtused ja soov saada paremat tulemust.

Nad muutsid tarneahela toimivaks ja efektiivseks ning jätsid ära kõik tühjad ja mõttetud kohad koostöös tarnijaga. „Selle VMI (tarnija juhitud laoseis) tulemus oli see, et kolme kuuga oli võimalik müüki tõsta mitte ainult 25%, vaid mõne tooterühmaga ka veel rohkem.“ Ersling täpsustas, et natuke võib olla tõusid logistikakulud ja mõningad laoseisud pidid kuskil tõusma, kuid tulemus kui selline oli käes. „See andis meile sõnumi, et kui teha asju koos, siis on võimalik ka sellise eesmärgiga, et 3 kuuga 25% müüki kasvatada.“