Autor: Tõnu Tramm • 3. aprill 2019

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Oma otsekoheses ja ausas ettekandes rääkis Põder, et see, millega nad pidid uue logistikakeskuse alguspäevadel kokku puutuma, kuulub pigem huumorivaldkonda ja kui ta sellest teistele räägib, siis sageli teda lihtsalt ei usuta. “Mis toimus 2016. aastal kauplustes, kui uus logistikakeskus avati? Mitte midagi! Kaupa lihtsalt ei tulnud. Kogu ettevõttes oli täielik šokk: teed suure keskuse valmis, aga see lihtsalt ei toimi,” meenutas Põder aegu, mil uus keskus avati.

Nii üllatav kui see ka pole, polnud probleemide allikaks mitte tehnilised tõrked uue keskuse käivitamisel, need seisnesid hoopis inimestes, keda ei suudetud juhtida. “Ettevõttel lihtsalt puudus varasem kogemus ja kompetents juhtida nii suures mahus toimivat keskust. Tööle võeti üle 400 inimese, kellest aga vaid sajal oli mingisugune varasem kokkupuude väikese laoga,” rääkis Põder, kelle sõnul oli väikesest laost tulnud üle meeskonnad, kus olid tekkinud omad liidrid. “Need võtsid selle positsiooni üle ka uues laos. Tekkis üks “hall kardinal”, kes mingil moel juhtis kogu masinavärki. Vanad kalad said mugavamad ja rohkem boonust pakkuvamad tööd, noored tegid ebamugavamaid asju. Õnneks leidsime selle inimese õige pea üles ja saime pakkuda talle võimaluse harrastada seda tegevust kusagil mujal.”

Lisaks ei saanud erinevad korpused ja vahetused omavahel absoluutselt läbi. Päevane vahetus jättis Põdra sõnul kõik ebamugavad toimingud öisele, need mõistagi vihastasid ja jätsid omakorda päevasele veel rohkem tegemata asju. Kaubad hilinesid poodidesse 48 tundi ja enamgi veel. “Sisuliselt jõudis tänane kaup poodi ülehomme. Kuivlao korpuse ja värskete toodete lao töötajad vihkasid teineteist. Tekkisid mikromeeskonnad, kes tahtsid kehtestada oma riiki. Inimesed tulid tööle siis, kui nad tundsid, et täna võiks teha lisatunde ja teenida veidi lisaraha. Sõltumata sellest, kas oli kaupa, mida töödelda, või mitte. Puudus igasugune elektrooniline jälgitavus ja inimeste töökoormuse jagamine vastavalt kaubamahtudele puudus täielikult. Üsna kiiresti saime aru, et peame loobuma väga suurest osast meeskonnast, et seda anarhiat välja juurida,” rääkis Põder.

Mida Maxima logistikakeskuses muudeti?

Meeskond

Uus juhtkond.

Igapäevased koosolekud kogu juhtgrupiga.

Selge eesmärk ja piisav eesmärgistamine.

Jätkasid vaid inimesed, kes olid seal selleks, et teha tööd.

Tööaega hakati elektrooniliselt registreerima.

Üks vahetus mõlemas korpuses, abistatakse üle maja.

Boonussüsteemi uued mõõdikud igale ametikohale.

Protsessid

Sissetulevat kaubavoogu hakati kontrollima.

Tarnesageduse, -graafikute ja tootepõhised kaubavood muudeti.

Komplekteerimine automatiseeriti täielikult.

Tarneajad on eelregistreerimisega ja laadimise värava määramine toimub süsteemi poolt.

Kauba väljastamise süsteem uuendati täielikult ja õigeaegseid saadetisi on tavapäraselt üle 95%.

Kaubavoo mahtusid hakati nädala kaupa ette planeeritama, kogu info kooskõlastatakse reaalajas lao meeskonnaga.

Kaubakadude haldamiseks juurutati kvaliteedimeeskonnaga vastav protsess.

Probleeme ka protsessidega

Kuid mitte ainult inimeste juhtimisega polnud probleeme, ka protsessid ei toiminud nii nagu pidanuks. Palju oli tühje vaidlusi, kaubavoog liikus ebaühtlaselt, ostuosakonnal puudus ülevaade, millistes kogustes ja kui sageli kaupa tarnida jne.

“Komplekteerimine oli selline, et “vanad kalad” valisid välja, milliseid kaste nemad võtavad. Loomulikult neid, mida oli lihtne komplekteerida ja mis andsid boonussüsteemis rohkem kaalu. Noored pidid tegelema muuga ja see viis lõpuks selleni, et ühel hetkel oli lihtsalt hunnik kaupa hunnikus, millega keegi ei tahtnud tegeleda. Kui auto tuli peaväravast sisse, siis talle ei antud mingit infot, millise laadimisava juurde peaks sõitma. Oli üks isetekkeline organisaator, kes oma suva järgi kätega vehkides juhatas, kuhu võiks minna. Aeg-ajalt sõitsid sisse väga suured kogused kaupa, puudus teave, kuidas neid menetleda. Oli olukordi, kus autod ootasid 2–3 päeva laadimist, mõistagi maksime selle eest trahvi,” meenutas Põder ning nentis, et omal ajal olid Austriast tellitud konsultandid suutnud ettevõttesse sisse viia ka sellise boonussüsteemi, mille tulemusel sai komplekteerija kõrgemat palka kui juhtkonna liige.

“Loomulikult tuli need kõige “efektiivsemad” töötajad meeskonnast välja arvata, võtta uued inimesed ja kogu boonussüsteem ringi teha. Värbasime keskusesse uued juhid, alates vahetusevanematest, transpordijuhi ja keskuse juhini välja. Kogu juhtkond sai tööle võetud selline, kellel olid reaalsed kogemused selliste protsesside juhtimisel. Esimene asi, mis paika sai pandud, oli igapäevane koosolek, kus vaadati üle plaanid, kaubavood, prioriteedid jms ning lepiti kokku edasine tegevuskava. Algus oli vaevaline, aga täna on see üks parimaid koosolekustruktuure kogu ettevõttes,” lausus Põder ja lisas, et kogu vana töökultuur tuli lõpuni välja juurida. “Alustasime elektroonilise registreerimisega, tegime mõlemas korpuses vaid päevase vahetuse vastavalt inimeste soovidele 3+3 graafikuga jne.”

Täna toimib Maxima logistikakeskus sootuks teisiti. Endise 431 inimese asemel töötab 257 inimest ning efektiivsus on selle kõige juures oluliselt kasvanud. “Väide, et mida rohkem inimesi, seda rohkem tööd saab tehtud, ei pea paika. Mida vähem inimesi, seda efektiivsemalt nad töötavad, seda rohkem saab neile maksta palka ja seda rohkem on nad motiveeritud,” lausus Põder, kelle sõnul on praegu logistikakeskuses väga väike kaadrivoolavus, kaupade tarned on täidetud 98% jne.

“Arenguruumi on aga endiselt. Tänavu oleme võtnud eesmärgiks vähendada efektiivistamise teel veel 10% töötunde nii, et kvaliteet ei langeks. Süsteemidena kasutame Equinoxi laohaldust ja Ortec transpordilahendust, mis on liidetud SAP süsteemi. Edasine väljakutse on seda kõike rakendada üle kogu Baltikumi ja kui see kõik vigadeta toimima hakkab, saame alles mõtlema hakata automaatladude rajamisele.”