Personaliuuring näitab kohvinurgajutust enamat

Kaubanduses, kus teenindaja on kliendiga vahetult silmitsi, on see seos üsna ilmne. Teisalt tekib küsimus töötajate motiveerimisest hiljemalt siis, kui inimesed ei püsi ja töökohti on raske täita. Ka see mure on jaekaubanduses paraku keskmisest tuttavam. TNS Emori 2015. aasta tööandjate maine uuringu kohaselt olid töökoha vahetusele avatud peaaegu pooled kaubanduses töötavad inimesed.

Personaliuuringut on mõtet teha siis, kui on olemas valmisolek organisatsioonis midagi ka tegelikult muuta. Uuring iseenesest kellegi rahulolu ja motivatsiooni ei tõsta. Kui tagasiside tulemusena midagi ei juhtu, siis võib see hoopis pühendumust pärssida, sest uuring loob ootuse muutusteks. Kuna võim asju muuta - tööd ümber korraldada ja ressursse ümber jagada - on juhtide käes, siis on väga oluline nende kaasatus kogu uuringuprotsessi. Alates uuringu planeerimisest (millistele juhtimislikele küsimustele vastuseid otsitakse) ja küsitluse läbiviimisest (üleskutsed uuringus osaleda) kuni organisatsioniliste muudatuste kavandamiseni. Personaliuuring ei tohiks olla ainult personaliosakonna projekt.

Miks just uuring?

Sest uuring annab teistsuguse vaate kui  igapäevane suhtlus. Kahtlemata räägitakse töötajate murekohtadest ja ootustest ka igapäevase suhtluse käigus, koosolekutel ja kohvinurgas. Uuring erineb nendest infoallikatest selle poolest, et enamasti kaasatakse sinna kõik töötajad ja seal saab oma tagasisidet anda anonüümselt. Anonüümsus on väga oluline ausate hinnangute saamiseks. Oma töökoha säilitamine on enamikule inimestele elutähtis ja et sellega mitte riskida, tsenseerivad nad paratamatult oma (ka kriitilisi) väljaütlemisi ja kardavad välja näidata seda, kui õiget töötahet ei ole.

Isegi kui küsimus ei ole enesetsensuuris, ei ole inimeste väljaöeldud ootused alati kogu tõde. Ratsionaalsed ootused jõukohasele töökoormusele ja äraelamist võimaldavale palgale on reeglina paremini teadvustatud kui emotsionaalsed ootused tunnustusele, isiklikule arengule ja kuuluvustundele. Harva tuleb Eesti inimene kiitust küsima, aga see ei tähenda, et siiras kiitus südant ei soojendaks. Professionaalsed uuringu ja –analüüsimeetodid aitavad esile tuua ka selle pehmema ja peidetuma poole.

Uuringud on üha enam saamas äristrateegia elluviimise vahendiks

Viimastel aastatel on personaliuuringute trendiks see, et töötajate rahulolu kõrval keskendutakse üha enam ettevõtete ärieesmärkidest ja – strateegiatest lähtuvatele küsimustele. Küsimus ei ole mitte ainult selles, mis teeks töötajad õnnelikumaks, vaid ka selles, kui hästi on ettevõtte eesmärgid ja väärtused töötajate poolt omaks võetud. Näiteks: kas klientide rahulolu on iga päev ja igas üksuses tegelikult otsuste ja tegevuste fookuses? Anonüümne personaliuuring võib siin anda oluliselt teistsuguse pildi kui avalik atesteerimine: „õiget“ vastust teavad suure tõenäosusega kõik, aga anonüümne uuring aitab aru saada, mis tegelikult toimub. Eeldades muidugi, et anonüümsus on tagatud ja töötajad seda ka usuvad. Seejuures on oluline see, et ausat vastust väärtustatakse ka uuringutulemuste rakendamisel: et kehv tulemus ei oleks mitte karistamise, vaid arendustegevuste aluseks. Vähese kliendikesksuse puhul tuleks küsida: miks see nii on ja millest see tuleb? Kas ettevõtte eesmärgid ja mõõdikud toetavad klientide ootustele keskendumist? Kas töökorraldus toetab head klienditeenindust? Kas teenindajatel on suurepäraseks klienditeeninduseks piisavalt oskusi ja teadmisi?

Personaliuuringus tuleks siiski säilitada ettevõtte ja töötajate eesmärkide tasakaal – see peaks katma mõlema poole jaoks olulised teemad. Kui uuring muutub ainult eksamiks organisatsiooni eesmärkide ja protseduuride kohta, siis kaob töötajatel motivatsioon selles osaleda.

Üks töötajate jaoks läbivalt oluline teema on  palga küsimus. Vahel tahetakse personaliuuringutes tasu teemast mööda minna, sest „palgaga ei olda kunagi rahul“ ja „raha palgatõusuks niikuinii ei ole.“ TNS Emori kogemuse kohaselt ei ole esimene nendest väidetest kaugeltki alati tõsi (ka kaubandussektoris on oma töötasu konkurentsivõimega üldiselt rahul ca 40% töötajatest). Teisalt ei ole võimalik pidada tulemuslikku ja mõtestatud dialoogi ühe osapoole olulisi ootusi ignoreerides.

Uuring ei ole protsessi lõpp, vaid algus

Uuringutulemused näitavad reeglina ära, kus on probleemid, aga ei anna veel detailseid lahendusi. Selleks tuleb probleemide põhjusi süvitsi analüüsida ja ühiselt lahendusvõimaluste üle arutleda. Oluline on, et lõpuks jõutaks konkreetsete tegevusplaanide ja nende elluviimise seireni. Järgmises ringis mõõdavad järeluuringud tehtud muudatuste tulemuslikkust: kas juhtide koolitamine muutis nende käitumist, kas tööülesannete ümber jagamine ühtlustas töökoormust,kas uue töötaja koolitusprogramm on muutnud sisseelamise sujuvamaks jne. Kui midagi on tehtud/muudetud, siis tahaks uskuda, et probleem on lahendatud – uuring annab sellele aga objektiivse hinnangu.